Autor: Jorge O. Hambra

Mucho se habla y se habló acerca de qué es la Inteligencia, ya nadie discute la idea de que La Inteligencia ha dejado de ser aquello que se mide por pruebas de resolución de problemas lógico-matemáticos, y más aún la idea de que La Inteligencia no es una capacidad única sino por el contrario una articulación de partes interdependientes. La noción de Inteligencia se ha ampliado, complejizado y popularizado.

Hoy en día para saber si las personas somos inteligentes o no, habría que anteponer una pregunta fundamental: ¿inteligente para qué? Por ejemplo: un aborigen del Amazonas es más inteligente que muchos de nosotros para sobrevivir en la selva porque, sencillamente, todos sus esquemas de aprendizaje han sido activados para resolver ese tipo de problemas. Pero estos mismos esquemas activados le serán inútiles para manejar un ordenador. Y el factor determinante de su dificultad no será la relativa complejidad de la máquina sino la falta de las facilitaciones conexas necesarias para comprender su sentido, su contexto, su para qué.

Inteligencia gerencial

Ahora bien, si aceptáramos que diferentes aprendizajes remiten a diferentes facilitaciones y estas, a su vez, a inteligencias diversas, ¿no sería razonable hablar de una Inteligencia Gerencial? Y es que el saber hacer de un Gerente consiste en saber alcanzar Metas. Para lograrlo tendrá que administrar un conjunto variado de recursos en forma eficiente a través de la conducción de seres humanos. Deberá entonces orientarse y orientar a su equipo hacia submetas claras, ambiciosas y alcanzables, cuya realización les provea de experiencias motivadoras tales que sus sentimientos -tanto los de logro como los de pertenencia- provoquen un refuerzo colectivo del entusiasmo y de la involucración y, a partir de esto, conseguir que todo el sistema que gerencia se convierta en un proceso generador de mejoras constantes y progresivas. Llamo entonces Inteligencia Gerencial a la medida diferencial en que una persona es capaz de lograr esto respecto de otras personas, en condiciones idénticas. El problema de esta definición consiste en que, al llevarla a la práctica, nos encontramos con un entorno ni tan controlado ni tan controlable y que nunca resulta el mismo para varios agentes distintos.

Podríamos superar esta limitación si tomásemos en cuenta dos ideas: (a) la Inteligencia Gerencial debe poder descomponerse en una serie de habilidades necesarias para llevar adelante la función, y (b) distintas personas debemos poseer mayores o menores facilitaciones cerebrales para ejercer cada una de estas habilidades.

Llamaré a este tipo de habilidades, habilidades inespecíficas y las definiré así porque son aquellas que no dependen de los conocimientos técnicos de la profesión del Gerente -los cuales usualmente se obtienen en ámbitos académicos por medio de procesos planificados, progresivos y controlados- sino que son aquellas que, por el contrario, sea cual fuere la naturaleza del negocio y de la profesión del Gerente, éste deberá poseer para desarrollar con éxito su actividad de Conducción. Es así que podemos encontrar un hábil Comerciante o un exitoso Ingeniero que resulte a la vez un pésimo Gerente y viceversa.

Las once habilidades inespecíficas de todo buen manager:

Sentido de finalidad: es obvio que un capitán que no sabe adónde va tiene muy baja probabilidad de llevar su nave a algún puerto interesante. Aunque parezca elemental, observo cómo la problemática del día a día desfigura la claridad de las metas. Para contrarrestarla, un Gerente requiere de una sólida combinación de visión, convicción y perseverancia. Y sumarle un agudo sentido de oportunidad que le permita cambiar la hoja de ruta cuando se impone hacerlo.

Capacidad de planificación: se trata del poder para imaginar los caminos más cortos, los más económicos, los más seguros y efectivos para alcanzar cada Meta.

Capacidad para administrar recursos: es la habilidad para alcanzar las metas combinando y distribuyendo los recursos con que cuenta, y no con los que desearía contar.

Capacidad para comunicar: es decir, para lograr que los colaboradores comprendan las ideas que el Gerente tiene en su mente y que necesita que ellos desarrollen.

Capacidad para motivar: conseguir que las personas se involucren, disfruten de su trabajo y se sientan protagonistas tanto de los logros como de los fracasos.

Capacidad para desarrollar a las personas: un Gerente debe suponer que sus colaboradores no han alcanzado aún el límite de sus posibilidades de rendimiento y, en consecuencia, debe lograr que tengan la necesaria motivación intrínseca como para procurarse el aprendizaje que les permita alcanzar mayor nivel. Luego, es su deber facilitarle los medios. Esto requiere de saber diferenciar a las personas por un proceso diagnóstico, de saber apreciar sus potenciales y de saber trabajar sobre ellos con un plan.

Capacidad para manejar conflictos: es decir, para transformar cada situación de oposición de intereses en una oportunidad para generar nuevas formas de alcanzar las metas. Para esto es imprescindible saber elaborar y diluir los resentimientos personales. Debe poseer, además, la fortaleza de carácter para establecer los límites que no deben ser transgredidos y el criterio para diferenciarlos de aquellos que se pueden negociar.

Capacidad de Análisis-Síntesis: Gerenciar requiere la habilidad para descomponer fenómenos complejos en sus partes constitutivas. Pero, requiere también la capacidad de comprender fenómenos sistémicos y efectos no lineales. Por eso Análisis y Síntesis son dos momentos de un mismo proceso continuo.

Capacidad para hacer seguimiento de procesos: un Gerente debe estar convencido que las cosas no saldrán bien sólo porque se las planificó bien. Si no controla su desarrollo práctico se cumplirá (y con mucha frecuencia) la famosa ley de Murphy que dice: si las cosas pueden salir mal, entonces saldrán peor.

Capacidad para asumir riesgos y tomar decisiones: esta habilidad requiere de la evaluación y acotación de riesgos para lo que es de gran valor el trabajo de Análisis- Síntesis. Pero hay un momento en que se impone actuar y no existe proceso alguno que asegure el éxito absoluto de una operación concreta sobre la realidad.

Capacidad de autocrítica: todo el tiempo gastado en justificaciones tediosas o en la negación de los errores es tiempo restado al análisis y reparación de los daños. Por eso es más competitivo quien menos se ocupa en esconder y más se ocupa en resolver.

Jorge O. Hambra